عنوان نكته

ده روش غلط مديريت

نويسنده

مهشيد باستاني پورمقدم

متن نكته

1) وقتي كاركنان، خوب كار مي‌كنند، مديران اصلاً توجه نمي‌كنند، ولي در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبيه مي‌كنند.

2) مديران ناكارآمد، واقعيت‌ها را براي كاركنان بازگو نمي‌كنند. آنها در حالي كه اخبار خوشايند را بزك كرده و به شكل بزرگنمايي شده به كاركنان خود نشان مي‌دهند، سعي مي‌كنند اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان كنند.

3) ارزيابي عملكرد افراد را عموماً براساس عملكرد انفرادي آنان محاسبه مي‌كنند، ولي براي سينرژي و فرهنگ توان افزايي و هم افزايي ارزشي قائل نيستند.

4) با افراد باكاركرد ناچيز و كاركرد برجسته، يكسان برخورد مي‌كنند. اين برخورد باعث مي‌شود كاركناني با موقعيت اول هميشه در حال تمسخر و پوزخند و كاركناني با موقعيت دوم، هميشه بي‌انگيزه باشند.

5) با اجراي سياست تفرقه ‌بينداز و حكومت كن، بر تيرگي روابط افراد سازمان دامن مي‌ز‌نند.

6) كارهاي كوچك را به آدم‌هاي بزرگ و شايسته و كارهاي بزرگ را به آدم‌هاي نالايق مي‌سپارند.

7) با ديكته كردن قدم به قدم فعاليت‌ها، ابتكار عمل و خلاقيت را از كاركنانشان سلب مي‌كنند.

8) با عدم انعطاف‌پذيري و عدم استقبال از انتقادات با روي باز، شجاعت و جسارت در نظريات و بيان عقايد را از كاركنان سلب مي‌كنند.

9) به دليل عدم تشخيص فرصت‌ها و تهديدها،‌ از انجام به موقع و حركت‌هاي توام با ريسك معذور است.

10) نداشتن برنامه ريزي استراتژيك و چشم‌اندازهاي لازم، سبب ناتواني در برداشتن موانع از سر راه و در نتيجه بزرگ شدن مشكلات مي‌شود

منبع

بزرگ فكر كن، كوچك عمل كن، همين حالا شروع كن
«بزرگترين كارها» با «كوچكترين گام‌ها» آغاز مي‌شوند

انتقال قريحه رهبري

چند وقت پيش مقاله اي در مجله گزيده مديريت مطالعه مي كردم كه مقاله جالبي بود و تصميم گرفتم خلاصه آن مقاله را در اينجا بياورم و اگر فرصت شد نظر خودم را در مورد اين مقاله هم در انتها بياورم. لازم به ذكر است كه اين مجله ترجمه اي از مجله Harvard Business Review  است كه اين مقاله در شماره 61 اين مجله چاپ شده است.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

در اين مقاله به بررسي عملكرد 20 تن از مديران جنرال الكتريك پس از جدا شدن از اين شركت و تصدي سمت هاي مديريت در ساير شركت ها پرداخته است. اين بررسي به اين دليل انجام شده است كه مشخص شود آيا قريحه و ويژگي هاي مديريتي كه يك مدير موفق در يك سازمان داشته است، با تغيير سازمان و ورود به سازمان ديگر قابل انتقال است و در واقع يك مدير در چه صورت با انتقال از يك سازمان به سازمان ديگر مي تواند موفقيت خود را در سازمان جديد نيز تكرار كند. آيا لزوما يك مدير موفق در يك سازمان در صورت تصدي پست هاي مديريتي در سازمان هاي ديگر نيز موفق خواهد بود. در اين پژوهش به اين دليل مديران جنرال الكتريك مورد بررسي قرار گرفته اند كه ذاتا شركت جنرال الكتريك شركتي مدير پرور و در واقع صادر كننده مدير به ساير سازمان ها است و از اين نظر در ايالات متحده رتبه اول را دارد. البته شركت هايي مثل موتورولا و غيره نيز در رده هاي بعدي هستند. از بين مديران موفقي كه از جنرال الكتريك به ساير سازمان ها و شركت ها رفته اند برخي توانسته اند موفقيت هاي قبلي خود را در سمت و سازمان جديد خود تكرار كنند و برخي نيز در اين مهم نا موفق بوده اند.

در اين مقاله تجربيات، مهارت ها و تخصص هاي (قريحه) مدير به چند دسته كلي تقسيم شده است كه برخي از اين قريحه ها قابل انتقال از يك سازمان به سازمان ديگر است و برخي ديگر قابل انتقال نيستند. اين قرايح عبارتند از:

قريحه راهبردي:

ويژگي ها و قرايح راهبردي، آن دسته از ويژگي هاي مديريتي هستند كه نقش عمده در جهت گيري هاي مدير و تصميم گيري هاي وي را در تعيين سياست هاي وي بر عهده دارند. در اين مقاله مهارت هاي راهبردي به سه دسته تقسيم شده اند:

- هزينه پا Cost Controller: مديراني كه سياست هاي مديريتي آنها بر اساس كنترل و پايش هزينه ها مي باشد.

- رشد دهنده Grower:  مديراني كه سياست هاي مديريتي آنها بر اساس توسعه كسب و كار، بازار و غيره مي باشد.

- مدير دوره اي Cycle Manager

ميزان تطابق قرايح مديريتي مدير با نيازي كه يك سازمان در هنگام تصدي سمت توسط وي دارد، در موفقيت آن مدير تاثير گذار است. در صورتيكه نياز راهبردي سازمان منطبق بر تجربه راهبردي مدير منتخب باشد، ميزان نرخ بازده نا متعارف سالانه به طور متوسط تا 14.1 درصد افزايش يافته و در مواردي كه اين دو با هم منطبق نبوده اند، اين ميزان به منفي 39.8 درصد نزول كرده است. اين ميزان بيشترين تاثير درصد منفي را در بين ساير قريحه ها داراست.

 قريحه صنعتي:

 

اين قريحه به تجربيات و علو دانش خاص مدير در صنعت مورد نظر مي پردازد. به عنوان مثال مديري كه در صنعت خودرو سازي فعاليت و تجربه داشته است، به خوبي به قوانين، استانداردها، نحوه عملكرد و ويژگي هاي صنعت خودرو سازي واقف است. در صورتيكه اين مدير به صنعت مواد غذايي منتقل شود امكان انتقال تمام و كمال اين تجربيات را ندارد. جنبه ديگر از اين قريحه آشنايي با مشتريان و خواسته هاي آنان مي باشد. بر اساس اين تحقيق هر گاه مديري به صنعتي مشابه نقل مكان كرده است ميانگين بازده نامتعارف سالانه شركت به 8.8 درصد افزايش پيدا كرده است و در مواقعي كه به صنعتي ديگر رفته است اين بازده به منفي 29.1 درصد رسيده است.

قريحه ارتباطي:

 

سرمايه اجتماعي ايجاد شده توسط مديران در دوران مسئوليت، يعني برقراري پيوند با ساير مديران، داراي ارزش زيادي است. البته اين مهارت ها به مهارتهاي خاص شركت (كه در ادامه خواهد آمد) داراي همپوشاني زيادي است. در اين تحقيق مديراني كه اين سرمايه را به وسيله به همراه بردن برخي از افراد تيم مديريتي خود، منتقل مي كنند موفقيت بيشتري داشته اند. بر اساس اين تحقيق مديراني كه با تيمي شامل تعداد سه يا بيشتر مدير به شركت ديگري نقل مكان كرده اند، توانسته اند بازده نا متعارف سالانه را به 15.7 % برسانند در صورتيكه مديرانيم كه تنها يك يا هيچ مديري از مديران تحت نظر خود را منتقل كرده اند، بازده نامتعارف سالانه منفي 16.6 داشته اند.

قريحه شركتي:

آخرين قريحه مربوط مي شود به ويژگي هاي خاص يك شركت نظير رويه ها، روال ها، فرهنگ سازماني و هنجارهاي غير رسمي كه در يك سازمان وجود دارد. اين قرايح خاص يك شركت بوده و مي تواند در موفقيت مدير تاثير گذار باشد. اما با توجه به سطوح اختيار و قدرت مدير، وي توانايي پياده سازي اين رويه ها و دستورالعمل ها و هنجارها را در محيط جديد دارد. به عنوان مثال يك مدير به محض تصدي سمت جديد مي تواند سيستم مديريت مطابق با ميل و خواسته خود را در سازمان جديد پياده سازي كند. اما اين امر از اختيار يك كارشناس جديد خارج است. در اين تحقيق بازده نامتعارف سالانه شركت هايي كه از اين نظر شبيه و الگو گرفته شده از جنرال الكتريك بودند با انتقال مدير جنرال الكتريك به 17.5 درصد رسيد و اين مورد در مورد شركتهايي كه تجانسي به فرهنگ و ساختار و سيستم مديريت جنرال الكتريك نداشتند به منفي 37.7 درصد رسيد.

قريحه در مديريت عام:

 

اين قريحه عبارتست از مهارت هاي مديريتي در گرد آوري، پرورش و بكارگيري منابع انساني، مالي و فني.  افراد علاوه بر تخصص هاي كاري بايد در رهبري و تصميم گيري نيز توانمند باشند. گرچه اين مهارت به كلي قابل انتقال دادن است اما مديران بايد علاوه بر اين مهارت ها بايد مهارت هاي عام ديگري نظير تعامل با سرمايه گذاران و بازار بورس و نيز با هيات مديره  و غيره را نيز دارا بوده و بتوانند با خود منتقل كنند.

بر اساس اين تحقيق كليه قريحه هاي يك مدير را مي توان در مجموعه اي به نام سبد قريحه ها و يا سرمايه انساني مدير در نظر گرفت. اين قريحه ممكن است  با انتقال مدير از سازماني به سازمان ديگر قابل انتقال باشند با نباشند. ترتيب انتقال پذيري اين قرايح با انتقال از سازماني به سازمان ديگر عبارتند از: 1- قريحه در مديريت عام   2- قريحه راهبردي   3- قريحه صنعتي    4- قريحه ارتباطي   5- قريحه خاص شركت كه اغلب غير قابل انتقال است.  

 

اگر چه اين مقاله به خوبي توانسته قرايح مديريتي را دسته بندي و ميزان تاثير گذاري آن را در ميزان موفقيت در جابجايي آنها مورد بررسي قرار بدهد، اما به نظر مي رسد اولا تعداد كم نمونه انتخاب شده و نيز انتخاب اين نمونه ها از يك جامعه (مثل جنرال الكتريك) كمي نتايج اين تحقيق را با شك مواجه مي كند.

از نظر خود من مواردي همچون ميزان موفقيت قبلي مدير (تاثيري كه اين موفقيت ها و شهرت و آوازه آن بر روي كاركنان سازمان جديد مي گذارد) جداي از موارد بالا مي تواند در ميزان موفقيت يك سازمان موثر باشد. بعلاوه ويژگي هاي شخصيتي مدير نظير اخلاقيات، منش ها و ميزان انعطاف پذيري وي در تصميم گيري با توجه به شرايط بوجود آمده نيز مي تواند اثر مثبت بر روي عملكرد وي بگذارد. مديري را فرض كنيد كه به عنوان مثال از صنعت خودرو سازي به صنعت داروسازي منتقل شود. اگرچه قرايح صنعتي و شركتي و حتي ارتباطي با وي منتقل نمي شود، اما وي مي تواند با رفتار و منش خود به خوبي روابط مناسب را با مديران همكار جديد خود برقرار نموده و با استفاده از انعطاف پذيري شخصيتي و توانايي تطبيق خود و تصميمات خود با شرايط محيط، وي همچون مديري كه از صنعت مشابه به اين صنعت وارد شده مي تواند توانايي خود را به ظهور برساند.

لذا به نظر مي رسد بتوان با بررسي هاي بيشتر جنبه هاي تاثير گذار بيشتري را در اين موارد شناسايي و مورد ارزيابي قرار داد.

از اين تحقيقات مي توان به خوبي براي انتخاب مديران موفق براي سازمان هاي جديد با توجه به ويژگي ها و قرايح مدير و نيز شرايط سازمان بهره گرفت و از انتخاب كوركورانه مديران براي هر پست و سمتي در هر سازماني جلوگيري نمود. كاري كه امروزه بطور غير علمي و بسيار فراوان انجام مي شود. مديري كه در وزارت راه و ترابري بوده مسئول ورزش كشور مي شود و هزاران مثال ديگر از اين دست. به اميد روز يكه تصميمات ما در جامعه علمي تر و منطقي تر گردد.منبع

فنون عبارتند از راه‌هاي انجام كارها و روش‌هاي دستيابي به نتايج مورد نظر. فنون در تمام حوزه‌ها مهم هستند. مديريت هم داراي فنون مختلفي است؛ از جمله بودجه‌بندي، حسابداري هزينه، فنون برنامه‌ريزي و كنترل شبكه مانند فن ارزيابي و مرور برنامه (پرت) يا روش مسير بحراني (CPM)، كنترل نرخ بازگشت سرمايه و مديريت بر مبناي هدف.منبع

اكتشاف نگريستن آن چيزي است كه ديگران مي بينند و انديشيدن در مورد آن است بگونه اي كه ديگران نمي انديشند. (آلبرت.اس.گئورگي- برنده جايزه نوبل)

برخي در مبارزه با شمشير بلند پيروز مي شوند و برخي در مبارزه با شمشير كوتاه. به همبن دليل بلندي شمشيرها يك اندازه نيستند. هدف در مدرسه من دستيابي به پيروزي با هر وسيله اي است (مياموتو موساشي- سامورايي قرن 17 ژاپن)

ما اشتباهات جديدي را اختراع نمي كنيم. فقط اشتباهات گذشته را تكرار مي كنيم. ( بيل بال هاس- مدير اجرايي سازمان فضايي)

همواره به خاطر داشته باش كه براي موفقيت بيش از هر چيزي به اراده و تصميم نياز داريد ( ابراهام لينكلن)

درك مشكل همواره مساوي حل آن نيست اما چنانچه مشكلي را خوب درك نكنيد هرگز راه حل آن را نخواهيد يافت. (جيمز بالدوين) منبع

 

راهنماي تفكر خلاق

انيشتين مي گويد: " هر بچه اي وقتي به دنيا مي آيد نابغه است". اما دليلي كه باعث مي شود اغلب مردم با باهوشي و ذكاوت رفتار نكنند آن است كه نمي دانند چقدر باهوش هستند.
من به اين اصل " اثر آرنولد" مي گويم. هيچكس وقتي به آرنولد نگاه مي كند با خود نمي گويد كه عجب آدم خوشبختي است كه از ابتداي تولد چنين عضلاتي داشته است. همه مي دانند كه داشتن اين عضلات در نتيجه هزاران ساعت كار مداوم و بدن سازي است.

اما لازم نيست شما براي ارتقاي تفكر خلاق خود هزاران ساعت وقت صرف كنيد. فقط كافيست چندين تمرين و كار ساده را انجام دهيد تا سيال خلاقيت شما جاري شود.

بهتر است با معناي خلاقيت شروع كنيم. از نظر من خلاقيت عبارتست از "بهبود". تمام كاري كه بايد انجام دهيد آنست كه تلاش كنيد توانايي بهتر كردن شرايط را ارتقا ببخشيد.

بطور تقريبي در هر سال بطور متوسط هر كسي چهار ايده براي بهتر كردن كار خود دارد كه مي تواند فرد را ميليونر كند. اما مهم به اجرا درآوردن اين ايده ها است. بسياري از افراد بخاطر اينكه فكر مي كنند نظراتشان ارزش چنداني ندارد، از كنار آنها براحتي مي گذرند.
توماس اديسون را مي توان تقريبا خلاق ترين فرد در تاريخ بشر ناميد. او مي گويد خلاقيت 99% سخت كار كردن است و تنها 1% الهام گرفتن.

فرآيند خلاقيت معمولا از چهار بخش عمده تشكيل مي شود:

  • آماده سازي و تدارك: جاييكه بيشتر كار انجام شده است.
  • تفكر و فعاليت مغزي: جاييكه مسئله را با ضمير ناخودآگاه خود حل مي كنيد.
  • واقعي سازي: كه در آن ايده يا ايده ها به سمت شما مي آيند.
  • بكاربستن: كه در آن ايده خود را در محيط خارج بكار مي بنديد.


از آن جهت كه جمع آوري اطلاعات و نيز پرسيدن سوالات مناسب در مرحله اول انجام مي شود لذا در اين بين آماده سازي و تدارك مهمترين قسمت مي باشد.

موفقيت شما در زندگي با توجه به كميت ايده هايي كه مي دهيد تعيين مي شود و كيفيت در مرحله دوم قرار دارد. زيرا اگر تعداد ايده هاي شما زياد باشد، حداقل يك يا چند ايده شما را به موفقيت خواهند رساند.

براي ساختن ماهيچه هاي خلاقيت خود بايد با پرسش هاي متمركز شده شروع كنيد. ما مي خواهيم چه كاري بكنيم؟ چگونه مي توانيم انجام دهيم؟ فرضيات چيست؟ اگر فرضياتمان اشتباه باشد چه مي شود؟
همه بهبود ها با پرسشهايي در مورد شرايط فعلي آغاز مي شود. پرسيدن سوالهاي متمركز شده هنر اصلي فرد خلاق است. قدم بعدي آن است كه اشتياق كافي براي مواجه با پاسخ هاي گوناگون را داشته باشيد.

راه ديگر براي پرورش عضلات خلاقيت شما آن است كه آن چيزي را كه مي خواهيد به عنوان هدف خود مشخص كنيد. در اين حال شما براي رسيدن به هدف خود ايده هاي مختلفي را توليد مي كنيد.

راه سوم براي پرورش عضلات خلاقيت شما بيان مشكلات است. " سه مشكل بزرگ كه هم اكنون با آن روبرو هستم چيست؟"‌ در كمتر از 30 ثانيه جوابي براي اين سوال بنويسيد. وقتي شما در كمتر از 30 ثانيه به اين سوال پاسخ مي دهيد، ضمير نا خودآگاه شما مشكلات تصادفي شما را بر اساس اهميت رتبه بندي كرده و سه مشكل مهمتر را بصورت انتخاب مي كند. بعد از تعيين اين سه مشكل از خود بپرسيد " بدترين نتيجه ممكن حاصل از اين مشكل چه چيز مي تواند باشد؟" سپس از خود بپرسيد " هم اكنون براي كاهش دادن اثر اين مشكل چه كاري مي توانم انجام دهم؟"

بنابراين يك عامل كليدي براي موفقيت شفافيت است. تفكر مبهم منجر به پاسخهاي مبهم ميشود و تنها تفكر شفاف منجر به پاسخ هاي شفاف مي شود.

عامل كليدي دوم تمركز است. همه چيز را كنار بگذاريد و تنها بر روي مسئله اي كه مد نظر است تمركز و فكر كنيد.

عامل سوم فكر باز است. اغلب افراد براي رسيدن از مسئله اي به مسئله ديگر اغلب يك راه ثابت را مي پيمايند. افراد خلاق سعي مي كنند در اين مسير بسيار منعطف باشند. اغلب افراد فكر مي كنند تنها يك راه براي رسيدن به يك نتيجه وجود دارد ولي افراد خلاق سعي مي كنند راه حلهاي مختلف را امتحان كنند.


بين شما و هدفتان مشكلات زيادي است كه بايد حل شود. معمولا براي سنجيدن سرعت حل مسئله مي توان نقاط كنترلي را تعيين كرد و با رسيدن به هر يك از اين نقاط و حل هر مشكل سرعت رسيدن به هدف را ارزيابي كرد.


هميشه به ياد داشته باشيد شما يك نابغه هستيد و با پتانسيل خلاقيت استثنايي متولد شده ايد. ولي قابليت خلاقيت پنهان است كه همانند عضلات با استفاده كردن رشد مي كنند.
كارهاي كمي است كه شما مي توانيد انجام دهيد و اثر مثبت زيادي در زندگيتان داشته باشيد. و شما مي توانيد اگر فكر كنيد كه مي توانيد.منبع

تمرکز روي راه حل


هنگامي که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکي روبرو شد. آنها دريافتند که خودکارهاي موجود، در فضاي بدون جاذبه کار نميکنند. (جوهر خودکار به سمت پايين جريان نمي يابد و روي سطح کاغذ نميريزد.) براي حل اين مشکل آنها شرکت مشاورين اندرسون را انتخاب کردند.
تحقيقات بيش از يک دهه طول کشيد، 12ميليون دلار صرف شد و درنهايت آنها خودکاري طراحي کردند که در محيط بدون جاذبه مي نوشت، زير آب کار مي کرد ، روي هر سطحي حتي کريستال مي نوشت و از دماي زير صفر تا 300 درجه سانتيگراد کار مي کرد .

روسها راه حل ساده تري داشتند: آنها از مداد استفاده کردند !

اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است:

* تمرکز روي مشکل : نوشتن در فضا
**يا تمرکز روي راه حل : نوشتن با خودكار !!!!!!!!!
منبع

آموزه های چهارده گانه دمينگ

در اين يادداشت تصميم گرفتم كه آموزه هاي چهارده گانه دمينگ را بگذارم. در مورد هر آموزه اي،‌ يك متن كوچك به عنوان توضيح كوچكي از معناي آموزه گذاشتم. اگر احتمالا براي دوستان كمي تكراري هست ببخشيد.

 

چهارده آموزه دمينگ براي تغيير شكل مديريت

آموزه 1: اگر غايت شما رقابتي شدن و ماندن در كسب و كار و كار آفريني است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهيد.

- دمينگ تنها را جهاني شدن و افزايش سود واقعي سازمان ها را در افزايش كيفيت مي داند. وي معتقد است هيچگاه حتي براي مدت كوتاه نيز ‌، براي افزايش سودهاي ظاهري  نبايد كيفيت را قرباني كرد.

آموزه 2: فلسفه جديد را اقتباس كنيد. ما در دوران اقتصادي جديدي هستيم. مديران غربي بايد از چالش موجود آگاه شوند، مسئوليت هاي خود را بپذيرند و براي اعمال تغييرات، رهبري را به دست گيرند.

آموزه 3: براي دستيابي به كيفيت، از تكيه بر بازرسي گسترده دست برداريد. با ايجاد كيفيت در محصول، از همان آغاز كار نياز به بازرسي گسترده را از بين ببريد.

- دمينگ معتقد است كه بازرسي ايجاد كيفيت نميكند و هيچ ارزش افزوده اي براي سازمان ايجاد نمي كند. براي دستيابي به كيفيت و افزايش عايدي سازمان بايد كيفيت را در محصول ايجاد كرد.

آموزه 4: به كسب و كار مبتني بر پاداش بر اساس قيمت كالا پايان دهيد.  در عوض هزينه هاي كلي را به حداقل برسانيد. هر نوع كالا را از يك تامين كننده بخواهيد و بر اساس يك رابطه دراز مدت مبتني بر وفاداري و اعتماد با او رفتار كنيد.

- دمينگ معتقد است تامين كننده بايد به عنوان جزئي از سازمان باشد و با وي رابطه اي كاملا دوستانه و بر پايه اعتماد برقرار كرد تا وي به دور از تنش هاي ناشي از حضور رقيبي ديگر، به ايجاد كيفيت پايدار در محصول بيانديشد.

آموزه 5: سيستم توليد و ارائه خدمات را پيوسته و هميشه بهبود بخشيد تا كيفيت و بهره وري بهبود يابد و در نتيجه هزينه ها به طور روز افزون كاهش پذيرد.

- تنها به كيفيت پيوسته و بهبود مستمر است كه مي توان هزينه هاي واقعي (قابل ديد و غير قابل ديد)‌ را كاهش داد و سود واقعي و پايدار براي سازمان به ارمغان آورد.

آموزه 6: آموزش در خصوص شغل را برقرار كنيد.

- دمينگ يكي از راهكارهاي بهبود كيفيت را بالا بردن سطح دانش كاركنان در مورد شغل مورد تصدي ايشان مي داند.

آموزه 7: رهبري را اعمال كنيد. هدف از نظارت بايد آن باشد كه به افراد ‌، ابزارها و دستگاه ها براي ارائه كار بهتر كمك برساند. نظارت بر مديريت و همچنين نظارت بر كارگران خط توليد، نيازمند تغيير كلي است.

- دمينگ معتقد است بيش از 80%‌ مشكلات كيفي سازمان بر عهده مديريت است.

آموزه 8: ترس را نابود كنيد تا هر كس بتواند براي شركت بطور موثر كار كند.

- دمينگ معتقد است ايجاد ترس در كاركنان و نظام تشويق و تنبيه نه تنها بر روي كاركنان اثر مثبت ندارد بلكه باعث ايجاد اضطرابي كاري و گاهي نيز خلق راه هاي فرار جديد از زير بار مسئوليت ها مي شود. وي معتقد است كه با اصلاح مديريت بايد كيفيت عملكرد كاركنان را بهبود بخشيد. سيستم تنبيه و تشويق امروزه در اغلب سازمانهاي ما به عنوان يك سيستم ضروري براي افزايش بهره وري وجود.

آموزه 9: موانع موجود ميان بخش هاي شركت را در هم بشكنيد. افراد در بخشهاي تحقيق، ‌طراحي، فروش و توليد بايد گروهي كار كنند تا مشكلاتي را پيش بيني كنند كه ممكن است در توليد ايجاد شوند يا مشتري هنگام استفاده از محصول يا خدمات با آنها مواجه گردد.

- دمينگ معتقد به بكارگيري كار گروهي و مهندسي همزمان به منظور كاهش هزينه و زمان دوباره كاري و اصلاح در فرآيندهاي مهندسي است.

آموزه 10: شعارها، اصرارها و هدف هايي كه براي نيروي كار تعيين مي كنيد و از طريق آنها مي خواهيد كه كارگران هيچ محصول معيوبي نداشته باشند و به سطح جديدي برسند را كنار بگذاريد. چنين تاكيدها و شعارهايي تنها روابط كينه توزانه ايجاد مي كنند. چرا كه عمده علل كيفيت پايين و بهره وري كم ناشي از سيستم است و بنابراين، خارج از حيطه قدرت نيروي كار قرار دارد.

- دمينگ معتقد است اينگونه شعارها و در كل مديريت بر پايه اهداف (MBO) نه تنها رقابت سالمي ايجاد نمي كند بلكه باعث از بين رفتن روحيه كار گروهي و كمك براي حل مشكلات در سازمان مي شود. وي به شدت مخالف مديريت بر پايه اهداف است كه البته اين روزها در جامعه ما رواج بسيار زيادي پيدا كرده.

آموزه 11- الف: استانداردهاي كاري (سهميه ها) را در كارخانه حذف كنيد. رهبري را جايگزين كنيد.

آموزه 11- ب: مديريت بر پايه اهداف را رها كنيد. مديريت بر پايه ارقام و اهداف رقمي را كنار بگذاريد و رهبري را جايگزين نماييد.

- مديريت بر پايه اهداف باعث ايجاد رقابت نا سالم و همچنين چشم پوشي كردن از زواياي پنهان كيفيت در محصول مي شود.

آموزه 12- الف: موانعي را كه كارگران ساعتي را از حق خود در مورد غرور استاد كاري محروم مي كند از ميان برداريد. سرپرستان بايد به جاري ارقام محض، مسئوليت كيفيت را بپذيرند.

آموزه 12- ب: موانعي را كه افراد بخش هاي مديريت و مهندسي را از حق خود در مورد غرور استاد كاري محروم مي كند از ميان برداريد. اين كار به طور ضمني به معناي براندازي ارزشيابي ساليانه يا درجه بندي استحقاقي و مديريت بر پايه اهداف است.

- دمينگ معتقد است محصول وقتي داراي كيفيت است كه كارگران از توليد آن محصول به غرور استادكاري دست يافته و از نتيجه كار خود احساس غرور كنند.

آموزه 13: براي آموزش و خود اصلاحي برنامه اي جدي تنظيم كنيد.

- تاكيد بر آموزش و بهبود مستمر.

آموزه 14: براي دگرگوني، تمام افراد شركت را به كار گيريد. دگرگوني يك وظيفه همگاني است.

- استفاده از نظرات و تجربيات همه سطوح سازمان براي ايجاد دگرگوني و تغيير در سازمان
منبع

شاخص هاي موفقيت

در اواخر دهه 1970-1980 پيترز و واترمن (نويسندگان كتاب در جستجوي تعالي) به تجزيه و تحليل شركت هاي موفق امريكا پرداختند تا شاخص هاي مشترك موفقيت در اين شركت ها را شناسايي كنند. آنها نتيجه گيري كردند كه ويژگي هاي زير در همه اين شركت ها مشترك بوده است:

1-      جانبداري از عمل:  يافتن راه حل و آزمايش آنها. انجام دادن كار به جاي انتظار طولاني براي راه حل.

2-      نزديك بودن به مشتري: گوش دادن مدام به مشتري و ياد گرفتن از او.

3-      خودمختاري و ابتكار: پرورش رهبران و نوآوران در سازمان ‌، آزاد گذاشتن كاركنان و تشويق آنها به قبول خطر.

4-      بهره وري از طريق كاركنان: حرمت گذاشتن به افراد به عنوان منشا عقايد و نه صرفا كساني كه كار انجام مي دهند.

5-   داشتن رويكرد هاي عملي و متكي بر ارزش ها: مديريت از طريق پرسه زدن در محيط كار؛‌ مديران به جاي آنكه دور از دسترس باشند، علاقه و توجه خود را آشكار مي سازند.

6-      تمركز بر نقاط قوت: شناسايي نقاط قوت سازمان و تمركز منابع در آنها.

7-   شكل ساده و كاركنان كم: ساختارهاي ساده و يكدست كه در آن همه مي دانند تا چه حد در حساسيت نسبت به مشتري و نوآوري نقش دارند.

8-   روش هاي آزاد و در عين حال جدي: اعطاي اختيار تا مراحل برخورد كاركنان با مشتري، شناخت و سازگاري ميان انعطاف پذيري و كنترل، كيفيت در برابر هزينه، كارآيي در مقابل اثر بخشي و حصول اطمينان نسبت به وجود احساس همگوني و هدفمندي از طريق ارزش هاي مشترك فرهنگي.

برگرفته از كتاب تعالي سازمان- باب نورتون
منب


طوفان ذهني چيست؟

طوفان ذهني چيست:
تكنيكي است خلاق براي ايجاد و ابراز نظرها و ايده هاي متعدد و گوناگون گروهي از افراد مختلف در مورد يك موضوع خاص در حداقل زمان (خلق حداكثر ايده ها در حداقل زمان)


قواعد انجام طوفان ذهني:
آزادي ذهن و بيان
تمسخر افراد و ايده ها ممنوع
انتقاد ممنوع
پرهيز از خود سانسوري
ايجاد حداكثر تعداد نظرهاي ممكن
ثبت كليه نظرها و عقايد بر روي تخته
اختصار در بيان نظرات و پرهيز از هرگونه شرح و بسط


نحوه انجام طوفان ذهني
1- ثبت موضوع مورد نظر بر روي تخته و توضيح در مورد آن براي افراد توسط تسهيل كننده (بهتر است اين موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد)
2- ياد آوري قواعد و اصول اجراي كار براي شركت كنندگان توسط تسهيل كننده
3- ارائه ايده ها و نظرات بصورت گردشي: در هر نوبت فقط يك ايده بايد بيان گردد و در صورت عدم وجود ايده اي با گفتن واژه "بعدي" نوبت به ديگري واگذار مي شود.
4- ثبت كليه ايده ها توسط دبير جلسه
5- اتمام مرحله ثبت عقايد در صورت گفتن كلمه "بعدي" توسط تمام افراد
6- دسته بندي و جمع بندي نتايج
منبع


هفت قدم ساده براي هدف گذاري و دستيابي به اهداف

هفت قدم ساده براي هدف گذاري و دستيابي به اهداف
نوشته شده توسط Brian Tracy



دليل اينكه برخي از افراد كارهاي خود را سريعتر و موفق تر انجام مي دهند آن است كه ديد روشني از اهداف خود دارند.

دليل اصلي به تعويق انداختن فعاليت ها، ابهام، سردرگمي در كاري است كه بايد انجام دهيد. شما بايد براي ممانعت از بروز چنين مشكلاتي تمام تلاش خود را براي روشن كردن مواضع خود بكار بنديد.

اين يك قانون عالي براي موفقيت است: بر روي كاغذ فكر كنيد.
تنها 3% افراد اهداف خود را بر روي كاغذ مي آورند. اين افراد در مقايسه با افراد هم سطح خود معمولا در اتمام موفق فعاليت هاي خود 5 تا 10 برابر موفق تر هستند.

فرمول ساده اي شامل هفت مرحله براي رسيدن به موفقيت وجود دارد. پشت سر گذاشتن اين مراحل بهره وري شما را دو تا سه برابر افزايش مي دهد.

قدم 1: چيزي را كه واقعا مي خواهيد انتخاب كنيد.

قدم 2: آن را بنويسيد. بر روي كاغذ فكر كنيد. هدفي كه بر روي كاغذ نيايد يك آرزو است.

قدم 3: براي اهداف خود يك زمان سررسيد تعيين كنيد. تصميم يا هدفي كه سررسيد ندارد، اضطرار هم ندارد.

قدم 4: ليستي از كليه كارهايي كه براي رسيدن به اين هدف مي توانيد انجام دهيد تهيه كنيد.

قدم 5: ليست خود را در قالب يك برنامه ساماندهي كنيد.( بر اساس اولويت و تقدم و تاخرات)‌

قدم 6: برنامه خود را اجرا كنيد.

قدم 7: تصميم بگيرد هر روز كه به سمت هدف پيش مي رويد يك كاري را انجام دهيد.
منبع

راهنماي تفكر خلاق

راهنماي تفكر خلاق
By: Brian Tracy



انيشتين مي گويد: " هر بچه اي وقتي به دنيا مي آيد نابغه است". اما دليلي كه باعث مي شود اغلب مردم با باهوشي و ذكاوت رفتار نكنند آن است كه نمي دانند چقدر باهوش هستند.
من به اين اصل " اثر آرنولد" مي گويم. هيچكس وقتي به آرنولد نگاه مي كند با خود نمي گويد كه عجب آدم خوشبختي است كه از ابتداي تولد چنين عضلاتي داشته است. همه مي دانند كه داشتن اين عضلات در نتيجه هزاران ساعت كار مداوم و بدن سازي است.

اما لازم نيست شما براي ارتقاي تفكر خلاق خود هزاران ساعت وقت صرف كنيد. فقط كافيست چندين تمرين و كار ساده را انجام دهيد تا سيال خلاقيت شما جاري شود.

بهتر است با معناي خلاقيت شروع كنيم. از نظر من خلاقيت عبارتست از "بهبود". تمام كاري كه بايد انجام دهيد آنست كه تلاش كنيد توانايي بهتر كردن شرايط را ارتقا ببخشيد.

بطور تقريبي در هر سال بطور متوسط هر كسي چهار ايده براي بهتر كردن كار خود دارد كه مي تواند فرد را ميليونر كند. اما مهم به اجرا درآوردن اين ايده ها است. بسياري از افراد بخاطر اينكه فكر مي كنند نظراتشان ارزش چنداني ندارد، از كنار آنها براحتي مي گذرند.
توماس اديسون را مي توان تقريبا خلاق ترين فرد در تاريخ بشر ناميد. او مي گويد خلاقيت 99% سخت كار كردن است و تنها 1% الهام گرفتن.

فرآيند خلاقيت معمولا از چهار بخش عمده تشكيل مي شود:

  • آماده سازي و تدارك: جاييكه بيشتر كار انجام شده است.
  • تفكر و فعاليت مغزي: جاييكه مسئله را با ضمير ناخودآگاه خود حل مي كنيد.
  • واقعي سازي: كه در آن ايده يا ايده ها به سمت شما مي آيند.
  • بكاربستن: كه در آن ايده خود را در محيط خارج بكار مي بنديد.


از آن جهت كه جمع آوري اطلاعات و نيز پرسيدن سوالات مناسب در مرحله اول انجام مي شود لذا در اين بين آماده سازي و تدارك مهمترين قسمت مي باشد.

موفقيت شما در زندگي با توجه به كميت ايده هايي كه مي دهيد تعيين مي شود و كيفيت در مرحله دوم قرار دارد. زيرا اگر تعداد ايده هاي شما زياد باشد، حداقل يك يا چند ايده شما را به موفقيت خواهند رساند.

براي ساختن ماهيچه هاي خلاقيت خود بايد با پرسش هاي متمركز شده شروع كنيد. ما مي خواهيم چه كاري بكنيم؟ چگونه مي توانيم انجام دهيم؟ فرضيات چيست؟ اگر فرضياتمان اشتباه باشد چه مي شود؟
همه بهبود ها با پرسشهايي در مورد شرايط فعلي آغاز مي شود. پرسيدن سوالهاي متمركز شده هنر اصلي فرد خلاق است. قدم بعدي آن است كه اشتياق كافي براي مواجه با پاسخ هاي گوناگون را داشته باشيد.

راه ديگر براي پرورش عضلات خلاقيت شما آن است كه آن چيزي را كه مي خواهيد به عنوان هدف خود مشخص كنيد. در اين حال شما براي رسيدن به هدف خود ايده هاي مختلفي را توليد مي كنيد.

راه سوم براي پرورش عضلات خلاقيت شما بيان مشكلات است. " سه مشكل بزرگ كه هم اكنون با آن روبرو هستم چيست؟"‌ در كمتر از 30 ثانيه جوابي براي اين سوال بنويسيد. وقتي شما در كمتر از 30 ثانيه به اين سوال پاسخ مي دهيد، ضمير نا خودآگاه شما مشكلات تصادفي شما را بر اساس اهميت رتبه بندي كرده و سه مشكل مهمتر را بصورت انتخاب مي كند. بعد از تعيين اين سه مشكل از خود بپرسيد " بدترين نتيجه ممكن حاصل از اين مشكل چه چيز مي تواند باشد؟" سپس از خود بپرسيد " هم اكنون براي كاهش دادن اثر اين مشكل چه كاري مي توانم انجام دهم؟"

بنابراين يك عامل كليدي براي موفقيت شفافيت است. تفكر مبهم منجر به پاسخهاي مبهم ميشود و تنها تفكر شفاف منجر به پاسخ هاي شفاف مي شود.

عامل كليدي دوم تمركز است. همه چيز را كنار بگذاريد و تنها بر روي مسئله اي كه مد نظر است تمركز و فكر كنيد.

عامل سوم فكر باز است. اغلب افراد براي رسيدن از مسئله اي به مسئله ديگر اغلب يك راه ثابت را مي پيمايند. افراد خلاق سعي مي كنند در اين مسير بسيار منعطف باشند. اغلب افراد فكر مي كنند تنها يك راه براي رسيدن به يك نتيجه وجود دارد ولي افراد خلاق سعي مي كنند راه حلهاي مختلف را امتحان كنند.


بين شما و هدفتان مشكلات زيادي است كه بايد حل شود. معمولا براي سنجيدن سرعت حل مسئله مي توان نقاط كنترلي را تعيين كرد و با رسيدن به هر يك از اين نقاط و حل هر مشكل سرعت رسيدن به هدف را ارزيابي كرد.


هميشه به ياد داشته باشيد شما يك نابغه هستيد و با پتانسيل خلاقيت استثنايي متولد شده ايد. ولي قابليت خلاقيت پنهان است كه همانند عضلات با استفاده كردن رشد مي كنند.
كارهاي كمي است كه شما مي توانيد انجام دهيد و اثر مثبت زيادي در زندگيتان داشته باشيد. و شما مي توانيد اگر فكر كنيد كه مي توانيد
منبع